Территория развития

Улучшаем результаты

  • Главная
    Главная Страница отображения всех блогов сайта
  • Категории
    Категории Страница отображения списка категорий системы блогов сайта.
  • Теги
    Теги Отображает список тегов, которые были использованы в блоге
  • Авторизация
    Войти Login form

Менеджмент как увеличительное стекло

Добавлено : Дата: в разделе: Blogpost
Менеджмент — это увеличительное стекло. И это самый лучший способ сфокусироваться на капитале организации, людях, и временном ресурсе, которые необходимы для достижения целей бизнеса. Мы часто можем наблюдать за компаниями с вдохновляющими целями. Но если менеджмент слаб — успех ускользает от них. 

В недавнем глобальном исследовании, которое провел Институт будущего, бизнес лидерв признают, что они не готовы к цифровому будущему. Только 30% опрошенных участников исследования чувствуют, что они могут использовать данные, которые у них есть, и половина опрошенных не знают, как получить ценность из всей информации, которая им сегодня доступна. Менее одной из десяти фирм уверены в том, что они «внедряют инновации быстро и гибко».
Исследование руководителей высшего звена в компаниях США, которое провела компания Deloitte в 2014 году, показало, что хотя большая часть участников исследования уверены в том, что победят в конкурентной борьбе будущего, «уверенность ослабевает, когда речь заходит о принятии бизнес решений или работе со специфическими преградами.»
Беседы автора этой статьи с лидерами высшего звена показали, что большинство из них находится в состоянии неуверенности по многим причинам. Одна из них — современный цифровой бум.
Автор статьи обращает внимание на те умения, которые необходимы сегодня менеджерам, чтобы прочистить свое увеличительное стекло и яснее увидеть будущее, а также быть более эффективными завтра:

Развивайте свою чувствительность. Менеджерам важно менять свое мышление и быть готовыми к исследованиям неизвестной территории, которая простирается за пределы деловых бестселлеров.
С чего начать? Создайте кружок лидеров — группу старших руководителей, которые работают вне иерархической системы и объединены специфическим набором бизнес-вызовов, которые выходят за пределы зоны ответственности каждого в отдельности и всей группы вместе. Это привнесет и поможет разделить множество взглядов на возникающие тренды и организует их в возможные схемы. Одному человеку или одной небольшой группе не под силу знать и управлять всем. Используйте круг лидеров, чтобы прийти к предположительному прогнозу относительно возможностей в будущем.
Феномен компании Uber — один из примеров. Пока кто-то видит в ней просто «приложение для вызова такси», кто-то усматривает в Uber новую платформу услуг, тогда как кто-то считают Uber естественным шагом в будущее, когда такси будут без водителей.

Поддерживайте перемены. Когда лидер выбирает новое направление, сомнений быть не должно. Необходимо определить новое направление и то, как оно повлияет на приоритеты сотрудников. Важно, чтобы лидер настаивал на том, что возврат в прошлое не возможен.

В 1950 компания Boeing была незначительным игроком на рынке коммерческих авиаперевозок. Компания сфокусировалась на строительстве реактивных самолетов, предполагая, что в будущем это будет прорывом, хотя инвестиции долго не окупались. Но лидеры Boeing не изменяли решения. Сегодня, самые высокие шансы выжить у тех компаний, лидеры которых лично поддерживают перемены, а не просто говорят о них.

Создавайте новый порядок. Перемены требуют новых планов, которые отражают новую точку зрения. Переоборузование предприятий, стимулирование действий, которые необходимы для достижения целей, которые, возможно, никто раньше не ставил и не достигал.

Первые следы Nintendo ведут нас в 1889 год, когда эта компания производила игральные карты. Когда Хироши Ямаучи возглавил компанию в 1948 году инновациям сопротивлялись. Он уволил всех несогласных менеджеров и поставил на их места тех, кто имел общие с ним взгляды. Nintendo попробовала производить разные игрушки без стабильного процесса. В 1977 компания сфокусировалась на новой цели — электронных играх. Даже тогда, когда электронные игры все еще не считались бизнесом, лидер компании продолжал выделять ресурсы и эксперементировать с новыми продуктами. Создание нового порядка начинается, когда лидеры определяют новые приоритеты и нормы, которые более продуктивны и более всего соответствуют новой траектории фирмы.


Источник
0
Компания BRIK consulting — это широкий спектр услуг для развития Вашего бизнеса и комплексный подход в работе над проектами

Комментарии

  • Никаких комментариев пока не было создано. Будьте первым комментатором.

Оставить комментарий

Гость Вторник, 20 Ноябрь 2018